工行龙岩分行立足新常态加快转型发展

国际金融危机以来，世界经济依然处于深度调整之中，国内经济面临“三期叠加”，增长新动力不足和传统旧动力减弱的结构性矛盾日益突出。面对经济新常态，工行龙岩分行从大局着眼，积极贯彻落实总省行工作会议精神，立足新常态加快转型发展。

调整工作思路，转换经营理念。在经济“三期叠加”背景下，该行积极对接国家战略，加快业务创新扩大盈利来源。积极技持符合国家产业政策、经济发展规划、经济转型升级、消费民生等领域的信贷需求，借力我省成为“一带一路”核心区、国家战略区和自由贸易区三区叠加的有利因素，不断寻找盈利新增长点，积极加大符合我行行业信贷政策的大客户、大项目贷款投放，使经营绩效稳步提升。高度重视中间业务收入对盈利的贡献度，多措并举积极加快发展中间业务。大力发展信用卡、管理类、支付结算和担保承诺等业务作为中间业务的主要增长点，通过投资银行、财富管理、资产托管等多个渠道发展轻资产、轻资本型业务，使盈利来源不断丰富，收入结构持续优化。

调整服务渠道，强化服务功能。近年来，该行不断优化营业网点布局，扩大网点覆盖和辐射范围，加大自助设备投入，提升网点功能和品质，为广大客户提供普惠性的金融服务。通过互联网、大数据和计算等技术手段，打造数字化金融平台，项固物理经营渠道，延伸虚拟经营空间。与此同时，不断丰富电子银行服务渠道，通过优化普及网上银行、电话银行、手机银行、ATM自助服务终端等，在传统物理网点之外进一步延伸服务渠道，扩大服务覆盖范围，延长服务时限，提升服务便利，强化服务功能。

调整客户结构，推进“拓户工程”。该行在前期“四扫”活动的基础上：即“扫村”、“扫街”“扫楼”“扫单位”拓户营销活动。近期通过打造拓户团队等措施，持续开展“六走进”活动，促使全行主动走进楼盘、车行、学校、商圈、企事业单位和装饰、机电、小商品等专业市场，抢客户、跑业务、秀服务、争市场，有效地推进了拓户营销工作。同时明确每一个团队的T1、T2、T3目标，即基本目标、先进目标和力争目标，组建相应的人员，明确团队的领军人，通过与团队签订绩效合约激发团队的营销活力与战斗力。进一步明确人员定位、考核机制等积极推进拓户营销工作。

调整业务结构，优化资源配置。该行该行积极推动业务模式创新，把创新盈利模式作为转型升级的核心优势，积极打造以线上线下交互为特色、以大数据全面应用支撑的金融服务新模式。积极抢抓大资管时代的机遇，加快推广“投行+商行”的联动业务模式，全面整合投资银行业务新型产品，通过“融资+融智”的综合方式，配合“股权+债权”的积极探索，为各类客户拓展融资渠道、降低融资成本、促进业务发展，提供综合化、集成化、一站式金融服务。同时，更加注重综合化经营，扩大非信贷资金运作渠道和规模，优化信贷资金投向与非信贷资产配置，在做好风险隔离的基础上，积极介入货币市场、债券市场、外汇市场及衍生品交易市场，与证券、信托、基金、保险、资产管理公司等各种非银行金融公司合作，为客户提供综合金融服务，向轻资产经营转型。同时积极推进公司、零售、银行卡、投行、国业等业务协调发展。

调整员工队伍，提高整体素质。按照省行“两支队伍、三个团队”建设实施方案要求，成立一支专门负责营销发展队伍，和一支专职存量风险防控和不良贷款清转处置队伍。同时根据队伍和团队建设需要配备相应的营销客户经理、存量管控客户经理和清转处置客户经理。营销客户经理：做好存量优质客户和目标客户，尤其是新建立信贷关系客户的营销发展维护和业务处理工作。存量管控客户经理：对存量客户进行存续期管理和风险一防控工作，争取管理的客户能正常收息、贷款质量迟劣变、少劣变和不劣变。清转处置客户经理:对不良贷款客户进行催收管理和清转处置，“逐户逐策”制定清转处置预案，加强日常和处置，综合运用多种手段提高处置回收率和处置效率，完成下达的不良贷款清转处置和压降计划。

[责任编辑：阮滢玲]